M&Aのトップ面談に参加しました

先日、M&Aのトップ面談に同席しました。

トップ面談というのは、資料等で売り手と買い手の双方がM&Aを進める意向を持った後に「トップ同士が会ってお互いの人となりを確かめましょう」という機会です。

 

いろいろな仕事の仕方や会社とのかかわり方をしている私でも、今回のようなケースはそんなにたくさんありません。

もちろん、奥村はM&Aのアドバイザーをやることもあるので、トップ面談に関わること自体は珍しいことではありません。

今回珍しかったのは、売り手の会社の一員として臨んだことです。

 

 

この件、奥村の仕事ぶりや役割をよくあらわしています。

 

当初、社長から「会社を手放そうとしているから相談に乗って欲しい」と声がかかりました。

社長としては、自分の考えが間違っていないのか。

手放すにしてもどのように実現していけばいいのかが不安でした。

そもそも初めての体験です。

奥村の助言を受け、一緒に相談しながら進めていきたいと考えていただきました。

 

なお、このご時世、こちらの会社にも「会社をM&Aで売りませんか」と専門業者からダイレクトメールは頻繁に送られてきたりしていました。

しかし、社長としてはそういった業者は相談相手にはならないと考えたし、そもそも信じていなかったわけです。

 

 

社長と私は、数か月にわたり打ち合わせを重ね、考え方や準備を進めていきました。

そして、いざM&Aに着手しようという段階になったときには、具体的なM&A業者の選定にも関与しました。

 

会社売却のM&Aアドバイザーとなる業者を決めたところで、あとはそちらに任せて奥村はお役御免になるケースもあります。

しかし今回の場合は、社長より「M&Aが完全に終わるまでは顧問で残って欲しい」と請われました。

その結果、トップ面談にも同席することになったわけです。

社長としてはM&Aの交渉や、買い手が決まった後の社内でのやり取りなどにも、奥村の見解や経験を頼りにしてくれています。

 

 

専門業者だけでなく、昨今は資格業の専門家でも「M&Aをやっています」と言います。

奥村とこれらの他者との違いは伝わるでしょうか。

 

一般的に仕事でM&Aをやっていますと言えばアドバイザーの仕事のことです。

会社を売ることが決まった後の、相手探しや交渉を担います。

 

これに対し、奥村の仕事では「M&Aのアドバイザー“も”やることがあります」というのが正確なところです。

あくまで、社長の将来ビジョンを固め、それを実現する作戦づくりが主たる役割なのです。

このケースでは、
「本当に会社を売るのかどうか」

「売った後の人生はどうするか」

「どうやって売るか」

などの根っこの部分についてコミットしてきました。

 

いわば、社長の「こうしたい」「こうなりたい」をかなえることが目的で、そのための手口はなんだっていいのです。

一方のM&A業者等は「会社を売ること」が目的です。

ここが他の人たちとは大いに似て非なる点です。

 

事実、この案件で私は、M&Aアドバイザーの役割はしていません。

やってやれなかったことはないでしょう。

しかし、状況を総合的に考えた結果、奥村が自分でやるよりM&A業者を利用したほうが良いと判断しました。

そのM&A業者の中でも、今回の案件にふさわしいと思うところを推薦しています。

 

 

M&Aというもの自体、目的をかなえる手段です。

M&A業者は、道具のひとつです。

私が軸足を置くのはそちらではなく、もっと上流かつ根本的なところです。

ちなみに、何も考えずにM&Aアドバイザーとして会社を淡々と売り続けたほうがずっと儲かるのでしょうが・・・(汗

 

社長に寄り添い、社長の頭や心の一部になることが自分の役割だと定義しています。

たしかに、M&Aアドバイザーとして自分が道具(手口)になることもあります。

しかし、それはたまたまの結果です。

目的のために、どんな道具をいかに使うべきかを考えることが本来の役目です。

その結果、奥村が道具の役割まで果たしたということにすぎません。

 

 

売り手の一員としてトップ面談に出席したというのは、奥村らしい仕事でした。

とはいえ、やっぱり奥村の仕事ってわかりにくいですね。

それでも「こいつは何か他と違う」と感じて下さった皆さんが、全国から声をかけてくださっています。

ありがたいことです。

 

 


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【事業承継】着地戦略研究会について

【事業承継】中小企業経営者のための着地成功研究会

 

ちまたの社長は、時間的な猶予を失ってから「会社をどうするか?」の問題に着手します。

余裕がなく、限られた選択肢しか残っていないため、苦戦を強いられる可能性が高くなります、

もっと前から、終着点を意識して経営することはできないだろうか。

手前から、自身の社長としてのキャリアのおわり方、会社の手放し方を意識し、終着点を定めて経営すれば上手くいく可能性は飛躍的に高まるはずです。

こんな想いから研究会を企画してみました。

ゼミのようであり、社長のサロンのような場です。

 

方式

通常のセミナーのような一方通行の情報提供では、おそらく何も変わりません。

双方向によるやり取りの中でこそ、発見があり、立ち向かう意欲が沸くのではないでしょうか。

いわば集団の力で問題を解決しようという狙いです。

毎回、テーマの投げかけを行い、そこからディスかションやワークに進みます。時に、研究会の参加者から事例発表をしていただくこともあるでしょう。

 

テーマの例は次のようなものを考えています。

ただ単に狭い範囲での会社の事業承継を扱うのではなく、人生や会社をより良くするという方向も模索していきます。

 

・後継ぎの育て方

・税金対策

・M&A成功戦略

・社長に依存しない組織作り

・自宅や収益不動産研究

・資産運用、生命保険活用

・自分の個性の掘り下げ

・分社手法の活用法

・家計の見直し

・夫婦関係・家族関係

・古典・歴史の知恵

・利益率向上

 

 

対象者

50代以上の中小企業経営者

形式

・会合は2月に1度開催

・Facebook上での情報のやり取りは随時

・月1回30分の相談可能

 

会費 月額25,000円

 

 

注意点

・集団での学習を効果的にするため、研究会の会員様が安心して参加できる環境を作る必要があります。そのため、申し込まれた方とは必ず面談を行い、入会の可否を判断させていただきます。

 

・1研究会につき定員は15名とし、参加者が8名未満となる場合は、研究会の開催を見送ります。

 

 

メッセージ

特典

 

気持ちを新たたに学ぶ

同じ境遇の人が相談に乗りあう

 

 

コンサルタントを雇うことは投資です

「コンサルタントを雇うことは投資です」

こう表現すると、あまりに当たり前のことを言っているように思われるかもしれません。

でも、この当たり前をちゃんと認識していると思えない方が多々います。

 

たとえば、いきなり「○○を、いくらでやってくれるの?」と。

 

でもこちらとしたら、相手のことをろくに知らない段階で何をすべきかわかりません。

そもそもこちらが依頼をを受けるかどうかも決まっていません。

 

あたかも売買と勘違いしているかのような人がいるわけです。

かたちある商品があり、それに定価も決まっている。

このような物の売買と混同してはおかしな話になってしまいます。

 

 

投資なので、コンサルタントを雇うと決めたら投資回収を狙わなければいけません。

このあたりも、買ったらそれで終わりという商品の売買と異なります。

「雇ったらあとは勝手にどうにかしてくれるだろう」では、回収はおぼつかないのです。

 

コンサルタント側として勝手な発言になりますが、価値を引き出せるか否かはクライアント次第な部分が多くあります。

同じ事を言っても、受け取る相手によって効果は大きく異なります。

さらに言ってしまえば、相手が変われば、コンサルタントの力の入れ具合だって変わるのです。

 

コンサルティングを投資ととらえ、「いかにすればより効果を発揮させられるか」を雇う前から考えておいておきたいところですね。

 

 

 

 

 


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後継者や家族からの仕事の依頼は受けられません

私は会社の意思決定者である、社長に求められたときしか仕事はしません。

求められてもお断りするケースもありますが、少なくとも社長から求められることは最低条件です。
どんなに後継者や家族の方から熱望されても、社長にその気がないのならば話にならないわけです。

最初は後継者や家族の方から声がかかる場合もあります。

でも、コンサルティングの仕事を受ける場合は、最終的に社長の決断と依頼があるわけです。

 

 

先日もありました。

後継者の立場の方が会社の将来を悲観し、悩んでいました。

一方、父親である社長のピントはズレています。

危機感が共有できていなく「どうにかなるだろう」くらいにしか状況を見えていません。

 

奥村の見立てでは、「借金を残したくなければすぐにでも廃業したほうがいい。

それと並行して、ダメ元で事業や会社の引継ぎ先を探してみてもいい」

といった感じでした。

でも社長は「廃業なんてする必要ないし、売るならば最低1億円だ」と・・・

まあ、お話になりません。

私は「できることはありません」と、帰らせてもらいました。

(後継者の方には、すこしアドバイスはさせてもらいましたけどね)

 

 

後継者のお子さんとしては、私が最後の希望だったようです。

ことの深刻さが分かっていない社長に対し、涙を流しながら「奥村先生の力をかりて会社を着地させよう」と訴えていました。

でも、社長には伝わりません。

そうなると私には何もできないわけです。

かわいそうですが。

社長がその気になって、はじめてプロジェクトをスタートできるのです。

 

 


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廃業や事業承継コンサルティングはノウハウ化できるのか?

「電車が混んでる!」と驚く声をあちらこちらから聞きました。

いよいよ商売が動き始めた感じがありますね。

 

奥村はコロナ自粛期間、結構忙しくしていました。

本の原稿を書くのが大変で・・・

廃業や事業承継などの社長向けの着地戦略の本です。

 

本とは別に、動画の教材コンテンツの話が2つほど進行しています。

ここで困るのが、ノウハウ化です。

言ってしまえば本も、動画教材も、私の経験のノウハウ化を求めてきます。

誰がいつやっても同じ結果になるようなものを、です。

 

でも、そんなふうにできるわけもなく・・・

頭をひねり、状況によってやり方を変えていくのが基本だと思います。

変にノウハウ化してしまうと、結局落とし穴にはまったり、融通が利かないようになってしまってマイナスなような気もします。

 

難しいところですね。

ある程度のところまではできるのですが、ノウハウ化できないその先が大切だと伝えたいところです。

また、ノウハウを教えるのではなく、自分で考えて答えを作れるようにできればなぁ・・・と。

 

 

 

 


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新型コロナウィルスの影響下、廃業を悩む社長へ

「新型コロナウィルスの影響で業績が落ち込んでいるため、廃業しようか悩んでいる」

このところ何件か、このような相談をオンラインで受けています。

振り返ると、だいたい同じようなことをお話させてもらっていると思ったので、改めて書き残しておこうと思います。

なにかの参考になれば、と。

 

①今廃業したほうがいいか、粘ったほうがいいかは、僕には分からない。

収束にどれくらいの時間がかかり、売上がどれくらい回復するかは分からないため。

 

②選択肢は2つしかない。

今すぐ一目散に逃げる(=廃業)か、もう5年でも10年でも経営を続けると肚を括るか。

決断できないまま過ごし、後になって「あのときやめておけばよかった」となるのは絶対避けたい。

なお、今をしのぐために借金を増やしたとしても、利益さえ出る事業ならばなんとかできる。

 

③廃業だけは自力で実現できる戦略。

借金を増やしたくない。

残っている利益を確定させたい。

ならば、すぐに廃業を選ぶべき。

 

④損得勘定では答えは出ない。

売上や利益の予測が立たない以上、廃業した場合と続けた場合の金銭的比較はできない。

 

⑤結局、生き様の問題。

社長個人の価値観が問われている。

会社をどうしたいのか。

さらには、自分はどう生きたいのか。

覚悟を持てば道は拓けてくる。

 


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近況報告。M&Aから廃業へのシフトチェンジが増えてます

コロナの関係で私の仕事もかなり影響を受けています。

 

まず、講演やイベントは3月以降すべて無くなっています。

 

時間的な余裕のあるコンサルティングを実施しているお客様については、一旦ストップにさせてもらうケースがありました。

 

一報で、業績の悪化を受けた、資金繰りや廃業等の緊急相談は相当増えています。

 

M&Aのために動いていたお客様でも、今起きている売り上げの落ち込みとキャッシュフローの悪化し、さらに、コロナ騒動が終わった後の経済環境の予想(というか、ほとんど勘です)を踏まえ、廃業へ進路変更するケースがありました。

こうなると緊急に廃業計画を作らなければいけなくなり、不要不急だとか言っていられません。

どの出口になっても対応してくれる奥村は、我ながら便利ですね、、、

 

 

自粛しながら、おとなしく家で今後の事業構想を練ったり、執筆に没頭したいのも本音です。

しかし、それどころかいつもよりも忙しくなっている感すらあります。

ブログの更新頻度が落ちているのもそのせいです、きっと(言い訳)

 

最近の奥村はこんな感じです。

事業主の皆さん、そしてそれを支える支援者の皆さん、まずは生き抜きましょう。

 

 

 


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新型コロナと撤退や廃業について・・・

「コロナの影響はどうですか?」

最近のコンサルティングのお仕事では、この挨拶が定番化しております。

 

この新型コロナの影響で危惧するところがあります。

 

ひとつは「どうにかしなければ」と焦ることで、変なものに飛びついてしまうことです。

 

冷静に考えれば「そんなおいしい話はない」と思えるものでも、焦っていたり、義務感に追いたてられたりしていると手を出してしまいがちです。

弊社のお客様にもそのきざしがあったケースがあったため、ストップをかけさせていただきました。

 

人は苦しくなると一発逆転を望んでしまいがちです。

でも、そんな魔法は本当はなかったりします。

私たちには地道な努力の積み重ねしかありません。

この点を押さえておきたいですね。

 

 

もうひとつ気になるのは、社長が目先のことにとらわれすぎてしまう件です。

こんな非常事態だからこそ、もっと先を見たほうがいいのかもしれません。

 

もちろん今をしのぐことは大切です。

でも「しのいだところで、その先どうしますか?」というケースも。

 

たとえば、そもそも赤字の会社があったとします。

仮に、コロナ対策の融資を受けることができたとしましょう。

もちろん延命にはつながります。

でも、延命したところでどうするの?ということになってしまうわけで・・・

 

このケースならば、融資を受けて時間をかせぎつつ、黒字に転換する方策をとるのか、さもなくば撤退の決断をすべきです。

 

コロナの副作用で、お金は借りやすくなているし、何かを決断するにも言い訳がしやすくなっています。

これを機に、もっと先まで見ていただきたいと願う次第です。

 

 

今後、新型コロナの影響で廃業や倒産の話は増えることは間違いないでしょう。

 

決断のタイミングややり方がポイントとなり、誤れば大きな損失を被ることになります。

うまく着地させるためには、目線を先において積極的に判断していく必要があります。

 

 


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銀行集会で返済条件の緩和をお願い

 

兵庫県で顧問先の銀行集会を開催。

夜のうちに米子へ移動する一日でした。

 

 

兵庫の顧問先は、新型コロナの影響を受けた返済条件変更が議題です。

大幅な売り上げ低下が見込まれるところで、銀行さんに来ていただき返済条件の緩和をお願いした次第です。

早めの対策実行であります。

 

 

「銀行集会を開催しましょう」

こうお客様に提案したときは、驚かれました。

今までの条件変更の話し合いのときは、こちらから銀行に足を運んでいたからです。

呼び出すなんて失礼だという考えもあったと思われます。

 

でも、今回は緊急時。

7行もある銀行を一つ一つ回るのは得策ではありません。

また、銀行さんとしては、債権者を平等に扱っているという面で好感を持ってくださったりする面もあると思います。

 

集会を開催したことで、その場で全行の意見調整ができて、落としどころが見つかりました。

銀行さんは他行の動きを気にするものです。

こうして公明正大にやったことは、かえって良かったんじゃないかと感じています。

 

とはいえ債権者である銀行さんが一堂に会する場を取り仕切るというのは、神経を使います。

終わった後には、妙な疲れが残っていました・・・

 

 


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