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子供や従業員への『事業継承』を成功させたい

会社にとっても、社長にとっても、大事な節目となる『事業継承』。

ちまたで語られる事業継承(または事業承継)の方法論ついては、少々違和感があるところ。

現場や実態とかけ離れた表面的かつ形式的な議論ばかりであったり、仕事を取りたい業者によるポジショントークであったり。

数々の現場に踏み込んできた経験から、事業継承の本質とポイント、進め方を語ります。

目次

そもそも、事業継承(事業承継)とは何か?

『事業継承』という言葉を聞く機会は、昔よりもずっと増えてたはずです。

簡単に言えば「会社を誰かに引き継がせること」ですが、人によってその定義は異なっているようです。


実際、事業継承という言葉は会社法等で定義されているわけではありません。

まず、この記事内における『事業継承』という言葉を定義しておきます。

(細かい話はどうでもいいという方は読み飛ばしてください)


事業承継、事業継承、事業譲渡……?

事業継承と似た言葉に『事業承継』や『事業譲渡』があります。

このうち事業継承と「事業承継」は、同じ意味だと考えていいでしょう。

継承と承継で漢字の順番が違うだけです。

傾向としては、事業継承は現場の方がよく使う言葉です。

中小企業の社長さんなどが、「奥村さん、うちの事業継承の件だけどさぁ・・・」なんて感じで使うケースが多いところでしょう。

一方の事業承継は、比較的専門家や学者、役人などのいわゆる「固い人」が使います。

事業継承と「事業譲渡」となると、明らかに違う意味の言葉です。

事業継承が会社全体の話ならば、事業譲渡は会社の一部分の話です。

会社が有している、資産や負債、顧客や技術、そして人材などを任意で会社から切り取り、その部分を他者と売買することが事業譲渡の意味合いです。

なお、事業継承の取り組みの一手法として、事業譲渡を活用することもあります。

事業継承の範囲

事業継承には狭義の事業継承と、広義の事業継承があると考えています。

前者の狭い意味での事業継承は、社内の身内に会社を継がせる場面を指します。

血のつながった社長の子供などへの継承がその代表例ですが、血のつながっていない従業員への継承も含まれることが多いでしょう。

社内継承という表現をされることもあります。


広義の事業継承になると、外部の他者への会社の継承も含まれてきます。

例えば、外部から経営人材を招聘する場面であったり。

中小企業でも最近盛り上がっている他社への売却(M&A)も入ってきます。


この記事では、会社内部での事業継承(=社内承継)を取り扱います。

事業継承で何が問題視されているのか?

「事業承継問題」や「大廃業時代」なんてニュースの見出しを目にしたことがあるかもしれません。

近年、事業継承が社会的にも注目され、問題視もされています。

統計上は多くの会社に後継者がいません。

社長の平均年齢は60歳を超えています。

実際に、後継者不在を理由として廃業している会社もあります。

「このままでは地域経済が崩壊する」

「日本の技術が喪失してしまう」

「雇用の場をどうするのだ!」

日本の会社の99%は中小企業だというデータも引っ張ってきて、メディア等がこう騒ぎ立てている状況です。

行政はあわてて様々な手を打っています。


でも、読者の社長さんをはじめとした現場の私たちは、一緒になって浮き立つ必要はありません。

そもそもメディア等の外野は問題をより大きく伝えようとするものです。

後継者がいないのは、構造的な問題です。

人の価値観が変わったし、子供の数だって減っています。

事業継承の対象となる会社に目を向ければ、継がせることが難しい状況のところばかりだったりします。

なのに、補助金などを投入すれば何とかなると考えることは無理があるのです。

しょせん現場のことを知らなければ、経営の現場に対して責任を負わない人たちの言うことです。

私たちは淡々と自社にできること、自社がやることをやりましょう。


「事業継承3点セット」が象徴する取り組みテーマ

「早期から事業継承を進めろ」とか、「円滑な事業承継のために備えよ」なんて語られますが、実際には何をすればいいのでしょうか。

事業継承でやるべきことを考えてみましょう。

要は、何を継がせるのか、です。

「代表印、決算書、株式が『事業継承3点セット』です!」と、この記事を書いているの奥村は3つの要素に分けてよく指導させてもらっています。

これらは取り組むべき方向性のシンボルです。

①「代表印」=社長として振舞えるか?

まず『代表印』。

こちらは後継者が社長として振舞えるようになることを表します。

形式的には、後継者が代表取締役となり、法務局に印鑑を登録して代表印を押せるようになっていることです。

役員決議など、代表取締役として登記されるための道筋に支障がないかチェックしなければいけません。


もう一つの意味はソフト面での代表者です。

リーダーシップと言ってもいいでしょう。

従業員や顧客などから、後継者が新たな社長として認めてられるかどうかです。

事業のビジョンを頭の中に描き、それを全社で実行できるかです。

リーダーシップは登記をしたからと言って、必ずしも伴うわけではありません。

特に、社内にいるベテランや古参が、後継者にとって目の上のたんこぶになるケースはよくあります。

いかにすれば後継者がリーダーシップを発揮できるようになるかも、準備段階から検討しなければいけません。

社内承継を想定して話をしましたが、外部への継承でも『代表印』の引継ぎの概念は大切です。

たとえば、M&Aが成立するポイントとして、「先代社長がいなくなっても会社の仕事が回るか?」があります。

買い手としては、「会社を買ったものの、顧客や仕事が先代社長に付いているため引き継げない」という事態になっては目も当てられません。

外の人間や会社への事業継承でも、形式だけでなく、ソフト面の事業の引継ぎまで可能にしておかなければいけないのです。

②「決算書」=会社の実態を知らせ、資産を引き継ぐ

続いて『決算書』です。

シンボルとしての「決算書」が表現するものの中には、もちろん会社の数字があります。

売上や経費、さらには近年の動向など、後継者が会社の中身数字を押さえておかなければ、会社を引継いだ時に困ります。

ところが、決算書には様々な数字が載っています。

「正直、人には見せたくない」という社長もいらっしゃるでしょう。

会社で公私混同をしているとそうなりがちです。

決算書の数字などは、後継者に見せてあげないと準備が先に進めません。

M&Aで第三者に売ろうとする場合はなおさらです。


「決算書」に込めた意味は数字だけではありません。

資産もその中に含まれます。

会社がどんな資産を有しているのか、事業継承の際には、後継者に伝達できていなければいけません。

それらの資産は、後述する「株式」を通じて後継者に支配権・処分権が移転されます。


また、超重要な点として、資産の中には「負の資産」もあるという点です。

銀行借入を代表とした負債も事業承継では引き継がれます。

この点については、本記事の後半で取り上げます。


「決算書」の概念の中には、技術や経営ノウハウや、顧客や外注、仕入れ先等との関係性、情報や許認可等の引継ぎも含みます。

無形資産と言ったり、経営資源と言われるものです。

強み、と表現しても間違っていないでしょう。

これらも事業継承のときに先代から後継者に引き継ぐべきものです。

目には見えないものですし、継承できたのか分かりにくいものです。

それゆえ、より意識的に引継ぎに取り組むべき対象だったりします。


③「株式」=オーナーとしての財産的価値の引継ぎ

最後に『株式』です。

ここまでの2つは、利益を生み出すための会社のソフト面にフォーカスしていました。

しかし会社にはもう一方の機能として、財産的な側面があります。

そを象徴しているのが3つ目の「株式」です。


会社という法人が、お金や不動産などの資産を保有します。

また、会社は単なる資産の集まりではなく、それらを使って利益を生み出します。

これらの資産的な価値と、利益を生み出す価値が、株式に反映され、財産的な価値を持つことになるのです。


この財産としての株式の継承にも取り組まなければいけません。

優良な会社であれば、株式の価値は高くなります。

贈与するにせよ、相続するにせよ、多額の税金を課される場合があります。

もちろんできるだけ税金を払いたくないというのは本音でしょう。

そのために、あれやこれやと手を考えます。

税理士にとっての事業継承とは、この取り組みのことだったりします。


株式の継承については、税金の問題のみならず、「ちゃんと後継者に株式を渡せるのか」という点もテーマになり得ます。

ある一定数以上の割合の株式を保有していなければ、社長であっても立場は安定しません。

株主総会で解任されれば終わりなのですから、むしろ普通の従業員よりもずっと立ち場が弱いのです。

安心して経営に打ち込むためには、株式の保有割合を高いところに保っておかなければいけません。

しかし、株式を多く占めるためには、多額の買取資金が必要になるケースもあります。

なかなか頭が痛いところです。



節税対策として株式をばらけさせたなどの理由で、株主が複数存在している会社もあります。

しかしたった1株であれ、株主は会社法に定められた権利を持ちます。

外部に流れた株式が面倒な問題につながるケースもよくあります。

潜在的なリスクに気を配り、対策を打っていただきたいところです。

M&Aを考えるならば、なおさら分散株式の問題は解消しておくべきでしょう。

中小企業のM&Aでは、買い手が、すべての株式を買えることを条件とするケースがほとんどではないでしょうか。

どこのだれだか分からない株主が存在することで生じるリスクは負いたくありません。


株式のテーマでは、株式の移転のときの税金がどうなるのか。

しかるべき相手にしっかり株式を継承できるかという点を確認してください。

必要に応じて、遺言や税務の特例などのツールを使うことになります。


事業継承の方法(継承ルート)に何があるのか?

ここまではあくまで前提としての話でした。

ここから徐々に「具体的にどうしたらいいか」を述べていきます。

当記事では広義の事業継承を取り扱うという話は、すでにさせていただきました。

まず、どんな事業継承の方法(継承ルート)があるのかを見ていきます。

まず「社内継承(A)」か、「社外継承(B)」かの大きく2つに分かれます。

そして、社内継承(A)の中でも子供などの親族内継承(A-①)か、従業員を代表とする親族外継承(A-②)かに分かれます。


過去のスタンダードは社内継承(A)で、その中でも親族内継承(A-①)でした。

しかし社会環境の変化とともに、親族外継承(A-②)や社外継承(B)が増えています。

肌感覚としては、社内&親族内継承(A-①)の割合が一番少なくなっているような気すらします。

なお、統計やアンケートの結果とは異なるかもしれませんが、これらが現場の実態と異なる結果を表すケースは案外多いと感じます。


親族内継承とは?

「社内承継」の中の「親族内継承(A-①)」について解説します。

父親である社長から、社内にいる子供への継承が代表的イメージです。

他には、社長である夫が死亡したため、その配偶者が継承するようなケースもあります。

会社を継がせるために養子にした子や、娘の夫、つまり婿養子への継承などもこちらに含まれます。

社長の甥っ子や姪っ子といった範囲も、親族内継承となります。

ただし、社長との関係が遠くなるので、かなり親族外継承(A-②)の色合いが出てきそうな気がします。



かつては、社長の子供が会社を継ぐのが当然で、子供が社内にいることが普通でした。

周囲の従業員や顧客なども、「いずれこの子供が会社を継ぐものだ」と心のどこかで思っていたことでしょう。

しかし、個々の人間が自分なりの生き方を求める現代では、子供が親の会社に入りたがらないことが増えました。

また親である社長も、子供にそれを強いらないケースが増えました。

日本経済の先行きも含め、「社長になることが子供の幸せなのか」と不安を感じるようになったことが原因のひとつでしょう。

自分の人生や仕事を鑑みて「子供には同じ苦労をさせたくない」と考える社長も増えています。


親族内継承成功のポイント

後継者育成

親族内継承の場合、分かりやすく、周囲に理解もされやすいところでしょう。

一方で、それが甘えとなったり、なあなあな関係になりがちです。


後継者は血で選ぶか、能力で選ぶかは、事業継承における究極の選択とされます。

しかし、先代と血がつながっていようがいまいが、結局は後継者の社長としての器や能力が問われます。

最近では、身内のえこひいきのようなものを嫌う傾向が強くなっています。

仕事ができる従業員ほどそうでしょう。

後継者の育成なくして、事業継承の成功はありません。


でも悩ましいのは、先代社長が後継者を「成長させる」ことはできない点です。

成長のためには、後継者に環境を与え、あとは自分で伸びることを期待して待つことしかできません。

しかし、言うは易しでこれが難しいのです。


コミュニケーション

親族内継承については、身内だからこそコミュニケーションを取り難い面があります。

すぐ感情的になって対立してしまったり。

社長が一方的に自分の考えを子供に押し付けてしまったり。

ちゃんと話をしたこともないのに「相手は分かっているはずだ」と思いこんでいたり。

あまく考えられがちなコミュニケーションの問題ですが、これが原因で決定的な破局を迎えることすらあります。

親子間をはじめ、親族だからなおさら注意すべきポイントです。


株式の引渡しと相続

中小企業の事業継承においては、後継者に株式まで手渡すことがセットだと考えていいでしょう。

分散している株式や、関係を整理しておいたほうがいい株主の持つ株式は、先に社長が買い集めておいたほうがいいかもしれません。


社長が持っている株式については、子供や配偶者が後継者ならば、最後は相続のときに株式を継承させることができます。

節税のテクニックや支援制度もいろいろ使えることでしょう。

第三者の従業員が後継者の場合と比較すれば、税金や資金的な問題をクリアしやすいところです。



しかし事業継承は、会社をうまくバトンタッチするために取り組むものです。

であれば先代が生きていて、元気なうちに決着をつけるのが筋です。

基本的には事業継承は相続が起きる前に終わらせておくテーマだと認識しておいてください。


最後に、後継者以外の親族の感情にも目を配ることを忘れないでください。

もし「後継者ばかりが優遇されている」と不満を募らせていたら、先代社長が亡くなったときに不満が爆発して相続紛争になってしまう恐れがあります。

親族との関係や、相続問題が、後継者の足かせになることもあるのです。


親族外継承とは?

後継者を、社内の人間だけれど親族ではない人にする場合が、「親族外継承(A-②)」です。

役員や従業員などが典型例となります。

一緒に仕事をしてきたのだから、後継者と気心は知れています。

後継者候補に選ばれるくらいだから、能力も高いことでしょう。

仕事上の引継ぎは、しやすいはずです。

悩ましい点は、それでもあくまで他人だという点です。

たとえば、従業員等は相続の対象ではないので、株式の引継ぎに苦労をしやすくなります。

結局、先代社長がどこまで面倒を見てあげるか、どこまで譲歩してあげるか、という問題になりやすい傾向があります。


親族外継承の成功のポイント

親族外継承を成功させるためのポイントはどのあたりになってくるでしょうか。

後継者候補が社長の家族などではなないという点が肝となってきます。

社長就任の受諾

社長が、役員や従業員に「次の社長になってくれ」と申し出ても、断られるパターンは結構あります。

相手は「あくまで自分は勤め人だ」という自己認識を持っていたりします。

また社長業は大変そうで、「とても自分にはできない」とも。


申し出を受けた本人は前向きでも、その奥さんなどの相手の家族によって拒絶されるケースもあり勝ちです。

「私は安定している会社員だからあなたと結婚したんだ」とか・・・

連帯保証などの問題で、「社長=不安定」「社長=」危険という思い込みを持たれているケースもあります。


先代社長の退職金

退職金はがんばってきた社長へのご褒美です。

税理士と相談しながら「いくらまでなら退職金を取っても大丈夫」なんて教えてもらったりしているかもしれません。

ただし、これはあくまで「税務上受け取ってもいい退職金の上限」です。

事実上受け取れるかどうかは、まったく別の話となります。

社長が退職金をたくさん受け取れば、会社の現預金は減ります。

借金をしなければ退職金を支払えないかもしれません。

もちろん会社の財務内容は悪化し、倒産リスクを高めることにつながります。

どうするか?

社長の希望と、後継者や会社の今後を助けてあげたい想いが相反します。

このあたりのさじ加減が難しいところです。


株式の売却

株式を買い取ってもらおうと思っても、後継者がその資金をどうやって調達するかがネックとなりがちです。

仮にうまく後継者が株式買取の資金を銀行から借りたとしても、その後の返済の問題もあります。

だからと言って、著しく安く売ってあげるのも気が進まないかもしれません。

このあたりが子供などの親族内継承との差です。


「株式は手元に残して配当をもらい続ければいい」なんて意見もありますが、私には絵に描いた餅でしかないとしか思えません。

配当を出すためには、会社は利益をだして、税金も払わなければいけません。

後継者は、あなたが満足できるレベルの配当を出せるような経営ができるでしょうか。


そもそも株式なんて、会社が潰れれば紙くずです。

血縁の無い人間に会社の命運を託して、そうなったときに納得できますか。

理想と現実の折り合いが難しいところです。


社長の相続発生

先代社長の死亡によって事業継承が発動するケースは、現実ではたくさんあります。

そのとき、株式の後継者への継承策が用意できていないのに、亡くなってしまうと大変なことになりかねません。

あるケースでは、社長が従業員を「こいつが俺の後継者だ」と公言していました。

ところが株式を渡さないまま社長は病死。

相続権もない後継者は、結局会社を引継げませんでした。

第三者を後継者とするのならば、万が一に備えた手は事前に打っておいてほしいところです。

親族外継承の関連記事

社内の親族外の従業員等へ会社を引継ぐ「親族外継承」については、別の記事でも触れています。

ご興味ある方は、お読みください。

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事業継承の成功のコツを考える

事業継承には、親族内継承、親族外継承、社内継承の3つがありました。

他の解説では、もっと細かく分類しているものもあるでしょう。


この先はさらに、突っ込んだ話をしていきます。

事業継承デザイナー奥村聡が現場に踏み込んできたからこそ見えた問題です。

問題をクリアするコツもご紹介いたします。


一番の目的をしっかりさせる

たとえば、こんな風に話をする社長がいたとします。

「後継者にしたい社員がいるんだけど、彼には会社の株式を買うお金がなさそうだからM&Aで他社に会社を売ることにするよ」

いかが感じますか。

私には悪い意味での「軽さ」が感じられます。

社長の最後の仕事に関する判断なのに、事業継承の解説記事などはこのレベルの浅いものばかりが氾濫しています。

お金を優先しちゃいけないと言いたいのではありません。

あなたは、本当はどうしたいのか。

一番の目的は何か。

このあたりの「社長なりの軸」を明確にしていただきたいということです。

目的がしっかりしていないと、ブレて失敗します。

社長であるあなたが、納得を得られなくなります。


税金や法律の技は脇役

「事業承継税制ってどうなの? 資産管理会社っていう手法もあるんだね。相続時精算課税は・・・」

事業継承関連では、税金や法律に関するものや、補助金などのいろんな「技」があります。

そして、技に翻弄される社長もいます。

酷いケースでは「いつ、誰に会社を継がせるか」という根本がまったく明確になっていないのに、節税の技術などばかりに関心があってドタバタしたり・・・と。

(このパターンの方は結構いらっしゃいます)

先ほどお話した「目的」が明確になっていないのです。

なのに「手段」たる技ばかりを考えても、意味はないどころか、害にしかなりません。


たとえば、株式を移転する際の節税策などは、本来、事業継承のメインテーマではありません。

それなのに、節税に血眼になって、本質を見失ってしまう人がいます。

中には過度な節税策で、他の大きな問題発生リスクを高めたり、会社の存続を危うくしてしまうケースだってあるのです。

税金や法律の技、補助金等はしょせん手段です。

脇役です。

何が主で、何が従かを意識的に整理したほうがよさそうです。


継がせちゃいけないものもある

事業継承というと「継がせる」という積極的な方向に意識が行きがちです。

でも、「継がせないほうがいいもの」も実際はあります。

事業経営としては、継がせないことで害を取り除いてあげたほうが、効果的だったりするものです。


例えば、筋の悪い顧客との付き合い。

関係性の良くない取引業者。

今度、後継者の足を引っ張ることが問題社員・・・

継がせないことが、今後の会社や後継者のためになります。


そして、過大に膨らんだ借金と、その連帯保証。

後継者の首を絞める最も大きな問題となるかもしれません。

継がせるものを考えるだけでなく、「継がせないほうがいいもの」もリストアップしてみてはいかがでしょうか。


借金と連帯保証には最も注意

破綻しそうな会社から相談を受けると、「そもそもこんな財務内容の会社を継いだら自殺行為だ」というケースがあります。

過去には、借金が大きく、返済に十分な利益を稼げていないのに、さも当たり前のように会社を次代に引き継ごうとしている社長もいました。

借金は事業継承でもっとも警戒しなければいけないポイントです。

しかし、ちまたの解説などでは、この点に対する注意喚起が甘い感じを受けます。


借金が過分に大きいのならば、最低でも後継者は個人保証を回避できる方法を模索してください。

常識にとらわれていては、それはできません。

個人保証さえなければ、会社の経営が破綻しても被害が個人資産に及ぶことを回避できます。


逆に「借金が大きいから会社を売れない、継がせられない」というセリフを聞くことがあります。

過大な借金を警戒している面ではいいのですが、それですべてをあきらめる必要はありません。

たとえば、借金は会社に残し、事業だけを他社や後継者へ継承させる企画が立てられるかもしれません。

会社分割等の分社手法で、借金等の悪い部分と、まだ生かせる良い分を別に分けておくことが有効な場合もあります。

そうすれば、良いほうの会社だけを後継者に継承させるという新しい選択肢が作れるのです。


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廃業も立派な選択肢

ずっと事業継承の話をしてきましたが、実は、大きな穴があります。

「会社をたたむ(=廃業)」という選択肢が抜けているのです。

廃業(ときに倒産)まで含めて、トータルで『会社の着地』を検討すべきでしょう。


冷静に考えれば、事業継承をするには相手が必要であることをお分かりいただけるはずです。

こちらでコントロールすることはできないので、すべて社長の思い通りにはいきません。

そうであれば「会社を継ぐ相手が見つからないときどうするのか」まで、視野に入れておくことが賢いスタンスになります。


「会社を継がせなければいけない」「廃業は悪だ」と決めつけて、選択肢を自分で狭めてはいけません。

事実、廃業を選んだほうがいい会社もあります。

廃業が救済となる場合もあるのです。


たしかに、もったいない廃業や、周囲に迷惑をかけるような廃業はあります。

でもそれは廃業自体が悪いのではなく、やり方が下手だったということです。

上手にやれば、迷惑を最小限におさえられるし、雇用や事業などの他社へ引き継いだうえで廃業することだってできます。

事業継承だけでなく、廃業、さらには倒産まで視野にいれて検討すべきだと思います。

事業継承は、あくまで「会社の着地」の1パターンでしかないという考え方です。



あなたはどうやって社長を辞めるのか

会社を誰かに継がせる方法をテーマとしてお話してきました。

そして、継がせるだけでなく、廃業も視野に入れるべきだともお話しました。

会社を継がせる、もしくは会社をたたむ。

これらは会社を中心に置いたときのものの見方です。

しかし、社長を中心に考えれば、事業継承というものは「社長が会社を辞める話」だという見方もできます。

「社長はどうやって社長をやめますか?」という問いでもあるのです。


ところが、この「社長個人のこと」は後回しになっていたり、完全に無視されている傾向が強くなります。

極端なケースでは、社業が事業継承について語っているけれど、実は、本人には「自分が社長を辞める覚悟や意識がまったくない」ということすらありました。

これでは前提がおかしくなるし、プロジェクトは進みません。

多くの会社で「事業継承の話が進まない」という話は聞きますが、原因はここにある場合が多いのではないでしょうか。

ある意味で、プロジェクトがキーマンたる社長不在になっているのです。


会社より先に、社長の人生をどうするか

考え方の順序として、会社をどうするかより、社長の人生をどうするかが先なのです。

自分はどんな価値観を有していて、何を大切にして、どうやって生きていくか。

そこを固めたうえで、会社の着地をどうするのかを考えるのが、奥村が見出したセオリーです。

私たちは意思を持った人間です。

自分の本音をどこか脇に置いたまま、会社のことばかりを優先させることはできません。


私は、『会社の着地計画』という自己確立コンテンツを作りました。

まず自分というものを見つめ直し、本音や価値観を確かにしてから進んで行くことに共感していただける方にオススメです。

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どうして奥村は事業継承の問題を解決できるのか

事業継承に取り組んでいくについて、何から、どう取り組んで行けばいいのか分からないとおっしゃる方がたくさんいます。

また、誰に相談していいのかもわからない・・・と。

会社の着地分野の第一人者たる、事業継承デザイナーの奥村聡の活用意義を見てみることで、参考になる点があるはずです。

危機感と先を見通す力

そもそも奥村と普通の人とでは、事業継承というテーマに対する問題意識の高さが違います。

たくさんの案件に長年関与してきたため、先に起こる可能性が高いことを見通すこともできます。

だから危機感を持って真剣に取り組みます。

この姿勢と視野広さが事業継承という問題をクリアするための前提です。


事業継承の現場では下記のようなことが起きています。

事の重大性と難しさを理解できていなければ話になりません。


【事業継承の失敗例】

  • 大きすぎる借金を後継者に背負わせた
  • 残せる会社なのに、廃業したり、潰してしまった
  • 後継者を決めない引っ張ったところで、期を逃してしまった
  • 次代に継がれた途端に会社経営が悪化した
  • 先代と後継者の関係性がおかしくなって承継の支障となった
  • 相続で家族まで巻き込んで多大なストレスを与えた
  • 連帯保証を相続させて、妻や子まで破産させた
  • 社長の死亡時に多額の税金が発生して苦しんだ
  • 社長が急逝し、準備がないため会社も同時におわってしまった
  • 代わりがいないため社長がいつまでも引退できなかった

社長の心理によりそえる力

社長の考え方や感情が整わないと、先にすすめません。

多くの会社で事業継承が進んでいない理由はここにあります。

たとえば「頭では分かっていても、気持ちがついてこない」。

こんなケースはざらです。

しかし、ほとんどの専門家や事業継承の支援機関は、心理的なケアの重要性に気づいていません。

当然その方法も知りません。

奥村はコーチング手法をはじめとした心理アプローチで、社長と後継者の思考整理とモチベーションアップを図っています。

https://www.office-okumura.jp/coaching

状況に応じた具体的な策を立てる力

世の中には「事業継承支援のマニュアルがあって、それに添った労務を提供すればいい」と思っているであろう自称専門家がたくさんいます。

しかし、複雑な事業継承の分野は、そんなものでは太刀打ちできません。

日々状況や条件は変わるのです。

当初の計画をすべて捨てて、「今何をするのか」を導き出さなければいけない場合だったあります。


酷いケースでは、社長のただ評論するだけ、教科書的な解説をするだけの自称専門家もいます。

でも、現場で必要なのは「じゃあどうしたらいいの?」です。


奥村はやるべきことを見出し、具体的に、ものごとを前に進めます。

それも臨機応変に。

自分で策を作り続けられるから、数多の案件をゴールまで導いてきました。

社長の公と私、両方を見る力

中小企業では責任においても、心理面でも、経営者と会社が一体化しています。

そうれあれば、事業継承の参謀たるもの、会社の社長という公的な立場と、一個人としての私的な立場までを視野に入れて、手を打つことが求められます。

会社のことを上手に片づけつつ、個人の資産や家族関係、相続問題などまでケアできていなければ事業継承プロジェクトの成功とはいえません。

真の事業継承コンサルタントはその両方が分かっていなければいけないのです。

分野を横断して全体像から策を講じられる力

事業承継の問題は、資産や負債、経営、人間関係、後継者育成、税金・相続…と様々な分野に広く深く関係します。

コンサルタントとしては、全体像を見渡した上で適切な打ち手を見つけなければいけません。

部分的な打ち手は失敗どころか害にしかならないケースもあるのです。

奥村は当然そうしているし、それができるように訓練を積んできました。

ところが、ちまたには部分的な打ち手だけを提供しようとするコンサルタントがたくさんいます。

お客さん本位ではなく、専門家として自分の売りたいもの、得意なものを提供しようとするのです。

この傾向に依頼者たる社長が気を付けなければ足元をすくわれかねません。


社長の幸せにコミット

そもそも何のための事業継承なのか。

細かな技の可否や、税金の多寡の議論に終始したり、当事者の感情がおろそかになっているケースがよく見受けられます。

そもそもの目的を見落としてしまっているのです。

奥村は、本人の幸せにコミットしています。

社長の人生においての、納得や幸せの実現にこだわっています。

M&A業者であれば、会社を売ること。

税理士であれば、税金対策をすること。

口ではどんなきれいな言葉を吐いても、目的はここにあります。

あなたが相談する相手の真の目的はどこにあるのか、アンテナを張っておくといいでしょう。



あなたが事業継承を自分でやるにしても、誰かに依頼にするにしても、ここで上げたポイントを満たせるのかチェックしていただけるといいと思います。

事業継承案件の過去の取り扱い事例

奥村が過去に取り扱った案件のパターンをいくつかご紹介いたします。

親子の仲が悪くて話ができない

後継者候補の子供は社内にいるものの、父と子の関係は険悪で話にならない。

直接話をするとすぐにお互いが感情的になる。

事業継承に関係あることと、まったく関係ないことまでが議題にあげられて毎回話が紛糾していた。

奥村が両者の間に入ることで、決めるべきことを整理し、事業継承が着実に前に進めるようになった。

子供の会社に統合

社長の子供は、社外で別の会社を経営している。

事業継承の方向として、子供の会社に、母の会社を統合させることとなった。

現場の従業員には不満や戸惑いの様子が見られた。

そこで、対話の場や懇親の機会、勉強会等の企画などを通じ、両社の文化をなじませることを目指した。

退職者等を出さず、「会社と自分たちが成長する機会」と前向きに捉えられるようになった。

借金が大きくなり過ぎた会社の承継

後継者候補はいるが、会社の財務内容は良くない。

個人保証を引継ぐにはあまりに借金の額が大きくなってしまっていた。

そこで、個人保証のリスクは切り離しつつ、後継者が事業を引継げるプランを策定。

従業員後継者に会社を買い取る資力がない

後継者にしたい従業員がいる。

しかし、本当に受けてくれるのか彼の本音が分からない。

また「やる!」と言ってくれたとしても、会社を買い取るほどの資力がないのも問題だ。

奥村は対話をしながら、彼の思考を整理。

また、社長になることのリスクやその対応方法などをレクチャーした。

彼が会社を継ぐ気になったところで、承継策の策定に着手。

事業譲渡を使い、事業に必要な部分だけを最低限の金額で購入できるように設計。

賃料を元の会社に支払いながら、工場を利用することで事業継承を実現した。

借金は先代社長にお墓まで持って行っていただくようにした。

後継ぎとビジネスモデルの再構築

収益に陰りが見られ、近い将来赤字に転落することも予想される状況だった。

ただ社長交代の取り組みを進めるのではなく、「後継者が社長になってから、いかに経営するか」も同時に模索。

事業展開の方向性を決め、経営計画の立案も支援した。

複数の後継ぎ候補がいる

兄弟3人が社内にいた。

「誰か一人を後継者に指名したら、他の子供がどんな反応をするか…」と、社長は心配していた。

奥村は社長の意向をじっくり聞き取った。

子供たち全員とも対話を重ねた。

その結果、会社を3つに会社分割して、それぞれが承継することを提案。

それぞれの意向や置かれている状況、そして分割が可能な商売だという点を考慮。

無事に事業継承が進んだ。

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おわりに:何を投じて、何を手に入れるか?

事業継承の問題は、会社の生死にかかわるテーマだとお話をさせていただきました。

あなたをはじめとした関係者の人生にも直結する問題でもあります。

逆に、そんな事業継承をうまく乗り越えた先には何が待っているでしょうか。

会社は、より強くなります。

事業継承というのは、社内に溜まっている要らなくなった古いものを捨て、新しいかたちに生まれかわる機会だからです。

また個人としては、人生の節目づくりが事業継承で実現できます。

しっかり節目を作っていくことが、その人生を豊かにすることではないでしょうか。


共に歩むパートナーを求めるとき、声をかけていただければ幸いです。

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